德缆公司是由特变电工股份有限公司于1998年联合四川省电力物资公司等4家企业，对原德阳厂实施资产重组成立的股份有限公司。公司年产能力达10亿元以上，是中国行业综合实力前20强企业。然而，随着公司规模不断壮大，各种管理上的瓶颈问题也接踵而至。

    信息化改造势在必行

    其实，"信息化"这3个字在德缆公司并不是新名词。早在2000年，德缆就开始陆续购入和开发了报价、销售、生产、库存等信息管理模块。但这些原有信息系统结构分散，缺乏集成性，数据并不同步，同一数据往往需多次录入，不同系统中的数据也不尽一致。

    比如，各种原材料的采购、库存等相关数据不仅由多个部门分别填写，还需要他们繁琐地确认。铜铝是线缆生产中的主要原料之一--电缆成本的70%以上受该原料影响，公司决策者自然希望每天及时看到当天的采购、库存等相关数据，并据此能及时作出决策。但公司原有IT系统和IT管理人员对此是"心有余而力不足"：要走完流程得到最终数据，需要采购部门、销售部门、生产部门报、库存部门分别汇报铜铝的需求数量、成品未交货数量、未成品生产数量、库存数和原料价格;工程部门再按照物料清单将他们分解为铜和铝的需求数--走完这个庞大的流程，至少需要1周;而原材料的价格天天、时时都在发生变化。这样的反应速度显然跟不上业务需求。

    德缆对产品质量要求一向很高，往往一个成品的检验标准有10至20项的检验项目，且国内、欧洲、澳洲等地的标准不尽相同。由于检验部门和生产部门信息不对称，两部门数次引发冲突。

    一次，生产车间主任陈宏接到了业务部门的生产申请--要求为青藏铁路建设生产符合高原环境的耐低温抗辐射电缆。因为订单要求的供货时间很短，考虑到客户的重要性，陈宏决定，暂缓繁琐的流程申报，迅速抽调人员，并组织生产。

    然而，这种特殊电缆是新产品，检验部门没有现成的检验标准，只能按照其他类型的电缆检验标准进行了质监。结果，整批产品被告知全部不合格。

    陈宏带着团队披星戴月、严格按照客户要求的生产工艺生产的产品就这样被完全否定，一肚子委屈的他立刻去质保部工作人员理论，没有及时收到生产数据就被告知要对产品进行检测的质监部门也正暗自不爽。双方互不相让，吵了一架。

    "如果能有一套系统将原有的信息化模块整合起来，能够使各部门信息及时互通，不仅能提高工作效率，还能使公司管理水平上一个台阶!"得知此事的禹柏毅开始意识到，更进一步的信息化已势在必行。经过大量的考察和调研，德缆公司选择了赛捷公司的Sage X3 ERP软件。

    "软硬兼施"的策略

    赛捷对该项目非常重视，充分沟通，了解了德缆的现状和需求后，派出高级实施顾问朱敏、潘存明为核心的5人项目组于2007年3月进驻德缆。

    项目建设初期，各种难题接踵而至。

    基础数据录入工作首当其冲。因为分散在原有各信息化模块中的产品资料、物料清单、工艺路线、质量检验标准等数据都需要一一统计、录入，工作量极其庞大。"这些工作要完全依靠人力，按照项目组的人员配备，会严重影响项目进程。"赛捷方项目经理朱敏说，"幸运的是，在德缆决策层的支持和员工配合下，项目组开始了各种主动尝试--有些方法，在ERP的实施中是不拘一格，甚至是有些'冒险'的。"

    经过德缆和赛捷项目组的反复讨论，双方决定将数据录入工作交由各部门自行完成。但这些"额外"的工作，让不少员工颇为不满。有人甚至直接找到潘存明抱怨："我们不想为这些无所谓的事情加班。"

    潘存明决定向德缆高层寻求支持。德缆领导层对此高度重视，禹柏毅等亲自下基层对员工进行安抚和动员;与此同时，公司还为此修订了管理制度，将这些工作纳入员工和部门管理者的业绩考核内容。"软硬兼施"的策略，迅速改变了局面，德缆的各部门负责人开始主动询问项目需求、配合工作了。

    项目组成员并没有因此停步不前。为了彻底解决大批量数据导入难题，赛捷的工程师们开发了"机器人"配合工作--这个机器人程序，能自动读取excel文件里的数据，并一条条"录入"到新系统--人在做重复工作时容易疲劳、犯错，机器人可不会!最终，数据导入工作不仅如期完成，且准确率超过了项目预计要求，达到在95%以上。